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今後の人材戦略は?まだまだ優秀なスタッフが足りないので、これからも採用を続けたいと思っています。 Ｆの売上規模は五百億円に達しましたが、今後一千億円、二千億円を目指す中で、スペシャリティを持った人間はさらに必要になりますし、さらにもう少し進めば、アントレプレナ−(起業家)型の人問、ゼネラル型の人間も必要になってきます。
企業内起業が行える人材を採用して、そうした人が刺激を与えられるような状況を作っていきたいと思っています。 Ｆで経営戦略部門のトップを務めている裕さんは、一九六七年生まれ。
もともとはシンクタンクのＭ総合研究所でコンサルタントなどを務めていた人である。 「コンサルタントではなく実体としての事業をみずからやってみたい」という考えからＭ総研を退職し、その後韓国Ｓ系列のベンチャーキャピタル(VC)に入社した。
その後このVCの投資先とのジョイントベンチャーの形でゲ−ムコンテンツ会社の社長に就任したという経歴を持つ。 だが社長業を務める中で、「自分は経営トップではなく、副官という立場の方が向いている」と強く感じるようになり、社長をみずから退き、あらためてＦに経営メンバーとして入社したのである。

経営メンバーと経営トップの位置づけに対してどのように考え、そしてＦでどのように仕事をしているのか。 本人に語ってもらおう。
コンサルタントとして大手通信会社や外資系企業の事業計画策定などのプロジェクト、官公庁の委員会のコ−ディネ−トなどに関わっていました。 後には新規事業の立ち上げやベンチャー企業のコンサルティングにも携わるようになり、そこで徐々にコンサルタントという評価者としてではなく、自分でも実体としての企業経営に関わってみたいという気持ちが強くなったのです。
コンサルタントとして自分が発言していることは理論的には正しいかもしれないが、本当の生の実体には触れていないという気持ちがあったのですね。 そうです。
Ｓ系のVCでインキュベータ−としての仕事を選び、ベンチャーへの投資に加え、自分が投資したところにジョイントベンチャーの形で社長に就任して経営を担うという方法を選んだのです。 どのような会社を起こされたのですか。
インターネットゲ−ムとインターネットカフェの会社を立ち上げました。 実際にやってみると、経営というのは非常にたいへんでしたね。
たとえば会社立ち上げの初期に人を多く取りすぎてしまったり、あるいは資金の使い方がちぐはぐだったり。 ゼロから立ち上げて自分で経理も人事もすべてやるということの難しさを、実感しました。
自分の限界も感じたということですか。 経営トップはたとえば新規事業を行う決断をする際、リスクをとらなければならない時もあるんです。
経営トップになる能力を持った人たちは野生のカンというか、経験値ではない独特の感性で信念に向かって突き進んでしまうことができる。 当然失敗もあるのですが、当たると大きいことが多い。
限界を感じたというわけではないのですが、こうした動物的カンがなければ、経営トップにはなれないんだというのがわかりました。 普通は過去の経験で判断しますよね。
私自身もそうでした。 過去のデ−タやいろんな人へのヒアリングを行って最善の結果を出そうとしたのですが、そうした努力だけではどうしても踏み込めない局面というのが経営にはあるんですね。
自分がそうした選択を迫られた時に、どこまでリスクを取れるかということです。 そして私が直感的に感じたのは、私は経営トップや起業家になる人間ではなく、私自身のパフォーマンスが最高に発揮できるのは副官だということでした。

経営トップではなく、経営メンバーとして働くのが私のベストの選択だということですね。 そんな時にＦを知ったということですか。
ＳのVCからＦの子会社に投資をしないかという話があり、その関係で社長にお会いする機会があって、それから交流が始まり、一緒にやろうとお話をいただいたのです。 Ｆという会社をどうご覧になりましたか。
さんにお会いしたのはジャスダツクに上場して半年ほど経ったころだったのですが、ある程度会社の基盤はできあがっていて、しかし次の方向性がまだ固まっていないという状況に思えました。 さらに成長していくためには、新たにもう一度基盤を作っていく必要があること、そしてまだ若い企業であるため、組織など部分部分に弱さもあったこと。
そうした点において、自分が担える役割があるのではないかと感じました。 それで入社させていただこうと思ったのです。
その段階で、さんは自分の強みをどう位置づけられていたのでしょう。 過去にＭ総研でも新規事業の立ち上げを行い、VCでもインキュベータ−として自分でアイデアを立て、事業策定を行っていましたから、企業の方向性を整理し、どの方向へと進んでいくべきなのかというビジョンを作っていくことには経験があって、多少の自信がありました。
また世の中の情勢を読んで可能性の高いところに、どうやって戦略的に資本を投下していくか。 そういう部分に自分の強みがあると思っていました。

会社の部署で言えば、経営企画ですね。 実際Ｆでその通りの部署に入社されたわけですね。
そうです。 最初は経営企画部長でした。
それまでＦには事業企画はあったんですが、本当の意味での経営企画部門は存在していなかったんです。 それで入社前から社長と面談を重ねながら、守秘契約を結び、経営会議にもオブザーバーとして参加させてもらうなどして、Ｆがどういう状況にあり、どのような人材がいるのかを見せてもらったのです。
正直、いい部分と悪い部分の両方があると思いました。 具体的に言うと?いい部分から一言うと、みんな熱意があり、若い人がそろっていました。
そして社長には強い意志と勢いがあり、活気にあふれでいました。 逆にマイナスの部分としては、会社としてはやはり整然としていなかったのですね。
きちんと整備されていなくて、たとえば会議も無駄に長かったり、決めるべきことが時間内にきちんと決められなかったりしていたのです。 そうしたマイナス部分については、私が大企業で学んだスキルを活かせるのではないかと思いました。
大企業的な組織論を導入するということでしょうか。 いい意味でも悪い意味でも、ゲリラを軍隊化していくということですね。

ひとりひとりのパワ−は活かしつつ、それらをどう統合してひとつの方向性に向けるのかということです。 Ｆ入社には迷いはなかったんですか。
少しは迷いもあったんですが、社長からは「まずうちの会社を見てくれよ」と言われて、そういう懐の深さにも感銘を受けました。 社長から当時、経営トップには本能型の野生児タイプ、MBA(経営学修士)タイプ、二世タイプ、大企業のサラリーマン社長という四つのタイプがあるという話を聞かされたのですが、私は社長はの野生児タイプだと感じた。
そしてこういうタイプの人の方が企業は成長できるし、その下で支える経営メンバーも仕事のポジショニングが明確に行いやすいのではないかと感じました。 それに加えて、人材ビジネスという市場そのものの勢いにも惹かれました。

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